في حقيقة الأمر يرى الكثيرون من ممارسي مهنة التصميم الهندسيّ عدم وجود علاقة بين إدارة المشاريع ومجال التصميم الهندسي (وأخص هنا بالذكر مجال تصميم المباني)؛ فإدارة المشاريع برأيهم تناسب فقط قطاع تنفيذ المباني وليس تصميمها، ومبررهم هو أن المشاريع في مرحلة التصميم تكون بسيطة وقصيرة المدة مقارنة مع مرحلة التنفيذ؛ حيث تزداد الأعمال المطلوبة، وتزداد، بالتالي، الحاجة إلى التنسيق والمتابعة والدقة بين الأعمال... فهل هذا المبرّر منطقياً أم لا؟! وهل "إدارة المشاريع" لا يمكن تطبيقها بالفعل؟! أم هي، في حقيقة الأمر، مطبقةٌ ضمنياً ولكن بصورة غير واضحة وبيّنة؟! هذا ما سأود طرحه في هذا المقال.
في هذا المقال سنقوم بتعريف ماهية إدارة المشاريع، ومرتكزاته، وأهدافه. ومن ثم سنستعرض أصناف المكاتب الهندسية ومستوياتها المختلفة وعلاقتها بإدارة المشاريع، مع توضيح دور مدير المشروع فيها، ثم سنستوضح الأطوار المختلفة لعملية التصميم ومدى ترابطها بإدارة المشاريع وما هي حسنات وإضافات (Added Value/Support) تطبيق علم... ومهنة... وفن... إدارة المشاريع (Project Management) على العملية التصميمية بعمومها في المكاتب الهندسية.
لكن قبل البدء أود ذكر سبب بحثي في هذا الموضوع؛ عندما بدأت الدراسة في إدارة المشاريع لاحظت أن الهم الرئيس لهذا العلم هو "إتقـان العمـل" في أي مجالٍ كان، إلى أقصى درجة، ولاحظت كذلك أن هذه المهنة لها انتشار واسع ودور كبير ومؤثر في الغرب؛ بعكس الحال في واقعنا وذلك أمرٌ يدعو للاندهاش والحيرة معاً! ، فنحن أمة القرآن الذي حضّنا ويحضّنا الله -عز وجل- فيه وفي مواضع كثيرة على العمل فضلاً عن إتقانه، فعلى سبيل المثال قال عز وجل: {...وَأَحْسِنُوا إِنَّ اللَّهَ يُحِبُّ الْمُحْسِنِينَ}(البقرة: الآية 195). هذا الإحسان، هو في حقيقته الإتقان والإحكام. وتجويد الشيء وإحسانه وإتقانه من المطالب الشرعية العظيمة في ديننا، ومبنى الدين على هذا فيما أمر به؛ حتى ذبح البهائم، قال الرسول صلى الله عليه وسلم ((الله كتب الإحسان على كل شيء. فإذا قتلتم فأحسنوا القتلة، وإذا ذبحتم فأحسنوا الذبحة، وليحدّ أحدكم شفرته وليرح ذبيحته))حديث صحيح، رواه شداد بن أوس، صحيح الترمذي حديث رقم 1409، المحدث: الألباني.
فالمسلم مطالب بالإتقان في أعماله التعبدية والمعاشية، إحكاماً وإكمالاً، تحسيناً وتجويداً، وإتقاناً، فحُق عليه أن لا يأتي بشيء من أعماله إلا صححه وأكمله وكمله، وبهذا يُقبل ويكثر ثوابه، وعدم إتقان العمل من أسباب تخلفنا الحالي وجعلنا في ذيل الأمم للأسف.
إدارة المشاريع
تعريف إدارة المشاريع حسب معهد إدارة المشاريع "PMI"، وهو معهد يُعنى بتقنين وتطوير ووضع المعايير لهذه المهنة، كالأتي:
"التطبيق العملي للمعارف، والمهارات، والأدوات، والأساليب على أنشطة المشروع لإستيفاء متطلباته". وتتم إدارة المشاريع من خلال التطبيق المناسب والمتكامل بين 42 عملية، مصنفةٌ في خمس مجموعات عملياتية (Process Groups) وهي كالآتي:
1- مجموعة عمليات الشّروع Initiating Processes Group
يتم إجراء هذه العمليات لتحديد مشروع جديد أو طور جديد في مشروع موجود بالفعل؛ وذلك بإعداد "ميثاق المشروع" للمشروع أو الطور.
2- مجموعة عمليات التخطيط Planning Process Group
تقوم هذه العمليات بتأسيس نطاق المشروع وتحديد الأهداف والإجراءات المطلوبة لتحقيق الأهداف التي هي في الأساس سبب قيام المشروع. 3- مجموعة عمليات التنفيذ Executing Process Group
يتم إجراء هذه العمليات لإكمال العمل بموجب خطة إدارة المشروع لاستيفاء مواصفات المشروع، و مواصفات المنتج أو الخدمة أو النتيجة كذلك.
4- مجموعة عمليات المراقبة والتحكم Monitoring & Controlling Process Group
هي عمليات تتبع ومراجعة وتنظيم تقدم المشروع وأدائه، وتحديد الجوانب التي من الضروري إدخال التغييرات والضبط والتعديل فيها.
5- مجموعة عمليات الختام Closing Process Group
من خلالها يتم إنهاء جميع الأنشطة في مجموعات عمليات المشروع؛ كي يتم ختم المشروع كاملاً وبشكلٍ رسميّ.
تتسم مجموعات العمليات المذكورة بالتداخل والتفاعل فيما بينها، وبطبيعتها التكرارية في المشروع كما هو موضح بالشكل رقم (1)، وتتكون كل عملية ضمنها من مدخلات ومخرجات وأساليب وأدوات لاستخدامها للحصول على هذه المخرجات، وتعتبر مخرجات أي عملية مدخلات لعملية/ عمليات أخرى.
مجموعات العمليات المذكورة لا تعتبر مراحلاً أو أطواراً للمشروع، وإنما يتم تطبيقها على كل طورٍ من أطواره، والتصميم يعتبر طوراً من أطوار المشروع ككل؛ والذي يشمل عادة أطوار: دراسة الجدوى، ثم التصميم، ثم التنفيذ، ومن ثم يدخل في طور الصيانة والتشغيل، والجدير بالذكر أن الطور الأخير لا يعتبر مشروعاً بحد ذاته؛ لأنه لا يتسم بسمات المشروع، فالمشروع يُعرّف بأنه "جهدٌ مؤقتٌ يُفضي إلى منتجٍ (كالمباني)، أو خدمةٍ (كالتدريب)، أو نتيجةٍ (كالأبحاث)؛ غيرُ متكررة". وطور الصيانة والتشغيل يُعدّ عملاً غير مؤقت ومتكرّر في نفس الوقت؛ طالما كان المبنى مُشاداً وقيد الخدمة، ثم يأتي طور الإهلاك (Divestment) بعد ذلك؛ وهذا بعد أن يتم تحقيق الهدف العام من المنتج أو الخدمة أو النتيجة. هذه الأطوار، بعمومها، تسمى دورة حياة المنتج Product Life Cycle.
شكل رقم (1): تداخل وتفاعل مجموعات العمليات
وتنقسم هذه العمليات معرفياً في تسع مجالات معرفية (Knowledge Areas)، وهي كالآتي:
1- إدارة تكامل المشروع Project Integration Management
2- إدارة نطاق المشروع Project Scope Management
3- إدارة وقت المشروع Project Time Management
4- إدارة كلفة المشروع Project Cost Management
5- إدارة جودة المشروع Project Quality Management
6- إدارة الموارد البشرية للمشروع Project Human Resource Management
7- إدارة مجازفات المشروع Project Risk Management
8- إدارة إتصالات المشروع Project Communication Management
9- إدارة توريدات (إحتياجات) المشروع Project Procurement Management
ويمكن تناول هذه المجالات المعرفية بالتفصيل والإسهاب في مقالات مقبلة إن شاء الله.
أهداف إدارة المشروع
أهداف إدارة المشروع تختلف عن أهداف المشروع نفسه، فالأولى أهداف ثابتة لا تتغير بتغير المشروع، أما الأخيرة فتعتمد على طبيعة منتج (Product)، أو خدمة (Service)، أو نتيجة (Result) المشروع؛ المراد الحصول عليها بحسب حاجات أو رغبات أو توقعات المالك والمعنيين (Stakeholders). ويمكن إيجاز أهداف إدارة المشروع في ستة أهداف:
1- إنهاء المشروع، وذلك بتحقيق أهداف المشروع المحددة مسبقاً.
2- إنهاء المشروع ضمن الموازنة المحددة، وفي الحالة مدار الدراسة تشمل موازنة التصميم التي يحددها المكتب لإتمام تصميم المشروع وموازنة تنفيذ المشروع (بناء المشروع) أي أن يُنشأ المبنى بالموازنة الموضوعة من قبل المالك للتنفيذ؛ وذلك لن يتم إلا أن يكون قد تم التخطيط لذلك والتحكم بالتصميم من بداية عملية التصميم للمشروع.
3- إنهاء المشروع في الوقت المحدد.
4- إنهاء المشروع بأمان، بتوفّر واتباع خطة السلامة (Safety) لفريق المشروع في حال وجودهم في موقع المشروع.
5- إنهاء المشروع بدون أخطاء، الأخطاء والإخفاقات أمرٌ لازم في كل مشروع؛ ولكن الهدف هو التقليل من نسبة وقوعها.
6- إنهاء المشروع محققاً توقعات جميع المعنيين (المالك – الممول – إدارة المكتب – فريق المشروع – المستخدمين... الخ).
هذه الأهداف أهداف ثابتة، كما ذكرنا، ولا تتأثر بطبيعة المشروع أو بحجمه أو حجم المكتب الهندسي سواء كان هو نفسه المصمم أو المشرف.
تصنيف مكاتب التصميم الهندسية
تؤثر الهيكلية التنظيمية لمكاتب التصميم الهندسي وحجمها على وجود وقوة أثر إدارة المشاريع في المشروعات، ولذلك أود إستعراض أصناف المكاتب العاملة في السوق ومدى إحتياجها وقوة وجود إدارة المشروعات بها. وأود التأكيد في هذا السياق أن الهيئة السعودية للمهندسين تعمل على إرساء نظام تصنيف المكاتب الهندسية؛ ولكن ما زال تحت الدراسة لذلك ستكون مرجعيتي تجربة تصنيف نقابة المهندسين الأردنيين للمكاتب الهندسية[2]، وهي كالآتي:
1- مكتب مهندس: يمارس المهنة في إختصاص واحد فقط، ويصنف مكتب المهندس الى ثلاث مراتب حسب خبرة المهندس المؤسس للمكتب.
2- مكتب مهندس الرأي: يمارس المهنة في اختصاص واحد فقط، ويشترط أن تتوافر لدى المؤسس خبرة (15) سنة، منها (8) سنوات في ممارسة الإختصاص أو خبرة (10) سنوات، منها (5) سنوات في نفس الإختصاص، للمهندس الحاصل على شهادة الدكتوراة في الإختصاص.
3- مكتب/ شركة هندسية: يمارس المهنة في اختصاصين على الأقل يصنف المكتب الهندسي في مرتبتين:
1. المرتبة الأولى: يرأس كل اختصاص مهندس بخبرة (9) سنوات، منها (4) سنوات في التصميم.
2. المرتبة الثانية: يرأس كل اختصاص مهندس بخبرة (7) سنوات، منها (3) سنوات في التصميم.
4- مكتب/ شركة إستشارية: يمارس المكتب المهنة في اختصاصين على الأقل، ويشترط أن يرأس كل اختصاص مهندس بخبرة (11) سنة، منها (5) سنوات في التصميم، وأن يكون عدد المهندسين العاملين في المكتب ضعف عدد الإختصاصات + واحد.
في المكاتب الصغيرة والمتوسطة نجد صاحب/مدير المكتب غالباً ما يكون مسئولاً عن الناحية الادارية للمشاريع (وفي بعض الأحيان الناحية الهندسية أيضاً) دون تدخل المهندس المسئول عن التصميم، وعند تكليف المهندس بإدارة المشروع تكون مرجعيته رضا مدير المكتب ورغباته وسياساته في الإدارة؛ فيقوم بتنفيذ أفكار ورؤى هذا المدير. ونتيجة لذلك تتأخر في بعض الأحيان القرارات حتى تتخذ وذلك بسبب عدم قدرة المهندس لإتخاذ القرار إلا بعد مراجعة المدير، أيضاً... بالعموم؛ نجد أن إدارة المشاريع ليست إدارة مهنية إحترافية.
في النوعين الأخرين تزداد التعقيدات والتشعبات عن النوعيين الأولين نتيجة لطبيعة المشاريع التي يتعاملون معها؛ والتي بالعادة تكون كبيرة؛ فكلما كبر حجم وتعقيدات المشروع تزداد معها التخصصات الهندسية المنخرطة فيه، وكذلك ازداد الاحتياج إلى التنسيق والتخطيط المحكم والمتابعة الدقيقة لأطوار التصميم؛ حتى ينتهي المشروع بجودة عالية، وتنسيق متكامل بين التخصصات المختلفة في المدة الزمنية المحددة والموازنة المحددة مع تحقيق رغبات وتوقعات المالك والمعنيين بالمشروع.
في أغلب المكاتب الهندسية، كبيرة الحجم كانت أم صغيرة، نجد المصمم المعماري أو المهندس المسئول هو من يضطلع عادةً بمهام مدير المشروع، بل ويطلق عليه في بعض المكاتب لقب مدير المشروع، ولكن تغلب الإدارة الفنية عليه. وأقصد بذلك أعمال التصميم وإخراج المخططات والتنسيق الهندسي مع بقية التخصصات والذي بدوره يؤثر تأثيراً سلبياً على المشروع من الناحية الإدارية (التخطيط والمراقبة والتحكم)، ويضاف إلى ذلك ضعف علم وخبرة المهندس بعلم ومهنة إدارة المشاريع نتيجة عدم تلقيه ذلك بشكل منهجي؛ وتكون بالتالي إدارته للمشروع نتيجة لخبراته بصحيحها وخطئها؛ مما لا يساعد على الاستفادة القصوى من تطبيق إدارة المشاريع. لذلك فإن من المهم معرفة دور مدير المشروع لتكون هي الخطوة الأولى نحو العمل بمهنية.
دور مدير المشروع
يعتبر مركز ومحور المشروع، فهو المسئول عن معرفة وتحديد رغبات وتوقعات ومطالب العميل والمعنيين بالمشروع، ومن ثم تحديد المهام المطلوبة، والمدد الزمنية المطلوبة لتأديتها، واختيار فريق المشروع المناسب وتوزيع المهام عليهم. هو المسئول أيضاً عن قيادة هذا الفريق، وتطويره، والاهتمام بالتواصل معهم، وتحفيزهم، ومساعدتهم على تحقيق أهدافهم وأهداف المشروع في وقت واحد، هذه هي أهم المسئوليات التي تُناط بمدير المشروع والتي، للأسف، لا يأخذها الكثير في الإعتبار. هو المسئول أيضاً عن القيام بأعمال المراقبة والتحكم وأعمال ختام المشروع بصورة علمية ومهنية. ومن مسئولياته كذلك التواصل وإعطاء التقارير الدورية حسب الخطة الموضوعة للإدارة العليا والمعنيين بالمشروع؛ كل حسب حاجته، والتفاوض والعمل مع الاستشاريين والموردين.
عملية التصميم الهندسي
وهي أساس العمل في المكاتب بكافة مستوياتها؛ وتبدأ من توقيع العقد مع العميل وتنتهي بتسليم المخططات الهندسية وما يرافقها من مستندات حسب العقد المبرم بين المكتب والعميل.
وتنقسم هذه العملية إلى خمسة أطوار أساسية عامة:
1- الطور الأول: بداية المشروع – وتشمل توقيع العقد وما يصاحبه من مفاوضات وفي بعض الأحيان تقديم مقترحات تصميمية.
2- الطور الثاني: إعداد خطة إدارة المشروع (نطاق العمل، المهام المطلوبة، المدة الزمنية المطلوبة، إدارة التكلفة، تحديد المجازفات، الموارد البشرية المطلوبة، تحديد الاتصالات، تخطيط الجودة، تخطيط التوريدات (إحتياجات المشروع).
3- الطور الثالث: إعداد الدراسات والتصميمات الابتدائية والنهائية.
4- الطور الرابع: إعداد وثائق العطاء.
5- الطور الخامس: ختام المشروع، ويشمل ذلك تسليم المشروع والحصول على وثيقة تثبت ذلك.
والشكل التوضيحي أدناه يبين العلاقة بين مجموعات إدارة المشاريع ومراحل عملية التصميم.
وكما ذكرنا سابقاً فإن عمليات إدارة المشاريع هي عمليات تكرارية، متداخلة، تغذي بعضها بعضاً. فالمشروع بطيبعته تزداد المعلومات عنه وتكون أكثر دقة كلما مضى الوقت في العمل فيه (Progressive Elaboration)، أي أنه يمكن لنا خلال مجموعة عمليات/طور تنفيذ المشروع أن نعود إلى عمليات التخطيط لتطوير الخطط التفصيلية وبالتالي الخطة العامة لإدارة المشروع. في أغلب المكاتب نجد أنه بعد تسليم وثائق المشروع يتم نقل الفريق إلى مشاريع أخرى، وأرى أن يطلب من الفريق بعد التسليم أن يقدم تقريراً بالدروس المستفادة نتيجة الأخطاء التي تم الوقوع فيها والمعلومات الجديدة التي تم معرفتها خلال العمل والأدوات والأساليب التي تم تطويرها، تظهر فائدة هذه الدروس المستفادة عند إستخدامها في المشاريع الجديدة فنلاحظ التوفير في الوقت وتجنب الوقوع في الأخطاء المكررة مرة أخرى. وعلى مستوى مدير المشروع عليه أن يقدم تقريراً لإدارته تشمل ما سبق.من إيجابيات تطبيق إدارة المشروعات في المكاتب الهندسية
في الطور الأول من العملية التصميمة تطبق عملية "تعريف المعنيين “Identify Stakeholders وهي بنظري مهمة جداً؛ لأنها بالضرورة ستساعد على معرفة الأفراد والجهات التي تؤثر سلباً أو إيجاباً ومدى قوتهم في التأثير على المشروع. ويجنب ذلك الاضطرار إلى عمل تعديلات وتغييرات في التصميم نتيجة معلومات أو طلبات مستحدثة من جهة أو فرد (Stakeholder) لم يكن موضع دراسة، أو اعتبار حتى، في بداية المشروع.
في الطور الثاني، إعداد خطة إدارة المشروع، وفي حالة تطبيق عملية "جمع المطالبCollect Requirements "، سنضمن من خلالها أن المصمم سيبدأ عمله بعد أن يكون قد اجتمعت عنده كل المطالب من كافة الجهات كالمالك والبلدية التابع لها المشروع والممول... الخ. مما يضمن له عدم إعادة التصميم نتيجة محددات أو مطالب مستجدة.
في نفس الطور ومع تطبيق عملية "تخطيط الاتصالاتPlan Communications "، وهي عملية تحدد نوعية المعلومات المرادة للمعنيين ووسائل الإتصال. ومن أهم نتائجها تحديد وتعريف قنوات الاتصال وهي ضرورية جداً في عملنا؛ فعلى سبيل الايضاح يتم تحديد من المسئول عن الاتصال ومراسلة المالك أو الهيئات الحكومية أو الشركات الاستشارية أو التخصصات الهندسية الأخرى. والنتيجة أننا سنتجنب وقوع الخلافات بين أعضاء الفريق والأخطاء التي تقع في إرسال معلومات.
أيضاً في طور إعداد خطة إدارة المشروع، ومع تطبيق عملية "تخطيط الجودة Plan Quality" تتحدد جميع المعايير والاشتراطات والمراجع التي على أساسها سيتم التصميم، وقياس مدى جودة التصميم، والمخططات والمواصفات. في بعض الأحيان يصدم المصمم وبعد أن يكون قد انتهى من تصميماته أنه كان عليه أن يتبع معيار معين ضروري؛ فيضطر إلى عمل تعديلات جوهرية على المشروع؛ والتي يمكن أن تؤثر على مدى الجدوى الاقتصادية للمشروع قاطباً. والأهم يتكون للمصمم مرجعية يقيس من خلالها جودة عمل الفريق.
في طور التصميم، بتطبيق عمليات التنفيذ سيكون لها أثر إيجابي على المشروع ومن أهمها عملية "إدارة توقعات المعنيين Manage Stakeholders Expectations " والتي تعني بمتابعة مدير المشروع والعمل مع المعنيين لتحقيق توقعاتهم ضمن إطار واقع المشروع.
مما يميز إدارة المشاريع هي المراقبة والتحكم Monitoring and Controlling لكافة أنشطة وأطوار المشروع؛ والذي ستضمن بدورها الحفاظ على مستوى عالٍ من الجودة والاتقان في العمل، ويبدأ ذلك من طور الشروع إلى ختام المشروع، ومما يشمله عملية "ضبط التغيير المتكامل Integrated Change Control" وهي عملية مراجعة وتقييم طلبات التغيير والتعديلات والموافقة عليها وإدارتها، ويشمل أيضا ضبط الجدول الزمني والتكاليف ومراقبة المجازفات والسيطرة عليها.
الخلاصة
تطبيق علم... ومهنة... وفن... إدارة المشاريع ممكن في مكاتب التصميم الهندسي؛ وذلك من خلال تطبيقهم لما يناسبهم من العمليات. وسيعود ذلك بالفائدة على المشاريع وعلى المكاتب أيضاً من الناحية التنظيمية والمالية والشخصية لموظفي المكتب والقائمين عليه.
في المكاتب الصغيرة والمتوسطة لن يكون هناك جدوى ودافع لتعيين مدير مشروع متفرغ لكل مشروع أو لعدة مشاريع وفي هذه الحالة يكون المهندس المعماري في أغلب الأحيان هو مدير المشروع ولكن من خلال تطبيق إدارة المشاريع بصورة مهنية إحترافية. وهذا ممكنٌ من خلال تدريب وتأهيل هؤلاء المهندسين على مهنة وعلم إدارة المشاريع الممكن تطبيقه في العمل التصميمي الهندسي.
وبشكل عام وأي كان حجم المكتب، يتعامل المهندسون مع ممثل المالك (فردا أو شركة) ومهندسي شركات المقاولات وفي كلٍ منهم إدارة أو قسم لإدارة المشاريع، وقد بدأت الحركة في إتجاه توظيف مدراء مشاريع ذو علمٍ وخبرة ومهنية أو تطوير قدرات المدراء الحاليين، لذلك سيكون من الأفضل لمهندسي المكاتب الإلمام بهذا العلم ومصطلحاته وأدواته حتى يكون التعامل مهني وإحترافي بين جميع الأطراف وهذا بالتالي يؤدي إلى رفع من مستوى المكاتب.
ولإنجاب النجاح والتميز في أعمالنا الحياتية عموماً والإستثمارية خصوصاً لا بد زواج الإرادة... والإدارة... معاً. ويلخص هذا الأمر المثل الإنجليزي المعروف: "إنك تستطيع أن تجلب الفرس إلى الماء، لكنك لا تستطيع أن تجبرها على الشرب".
المراجع:
1- Project Management Institute (PMI),A Guide to The Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide -Fourth Edition(
2- William G. Ramroth, Project Management for Design Professionals, 2006.
3- محمد صالح المنجد، الاتقان (مقالة )
[1]. سامر فاكر كمال: مهندس معماري، حاصل على شهادة إحترافي إدارة مشاريع (PMP)، ويعمل في مجال التصميم المعماري والإستشارات الهندسية . (samerfk@gmail.com)
[2] - نظام رقم ( ٣١ ) لسنة ١٩٨٩ م ، نظام معدل لنظام المكاتب والشركات الهندسية، نقابة المهندسين الأردنيين
